O l\u00edder da \u00e1rea comercial \u00e9 o grande respons\u00e1vel pela engrenagem de qualquer empresa. Portanto, em tempos de transforma\u00e7\u00e3o digital, estrutura\u00e7\u00e3o m\u00ednima e utiliza\u00e7\u00e3o de modernos m\u00e9todos de gest\u00e3o s\u00e3o requisitos b\u00e1sicos para as companhias geraram bons resultados. Entretanto, essa realidade necessariamente n\u00e3o \u00e9 uma regra em boa parte do mercado. Alguns gestores ainda possuem atitudes e comportamentos que prejudicam de forma substancial o desenvolvimento de sua equipe de executivos de vendas e, consequentemente, comprometem os neg\u00f3cios da companhia. O diagn\u00f3stico \u00e9 t\u00e3o verdadeiro que, inclusive, uma parte deles continuam acreditando que a arte de vender depende exclusivamente do talento do profissional.
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Ricardo Corr\u00eaa, CEO e co-fundador da Ramper, startup que desenvolveu uma plataforma de prospec\u00e7\u00e3o digital de vendas, afirma que os gestores precisam oferecer as condi\u00e7\u00f5es ideais para possibilitar o crescimento da equipe, auxiliando-os a vender de forma assertiva e, assim, bater suas metas. \u201cHoje o l\u00edder precisa investir no desenvolvimento de compet\u00eancias para que o executivo possa se tornar um vendedor 2.0, ou seja, com ampla capacidade anal\u00edtica e estrat\u00e9gica, sempre \u00e0 frente do mercado\u201d, complementa. Abaixo o executivo lista os cinco erros mais comuns cometidos pelos gestores da \u00e1rea comercial na forma\u00e7\u00e3o desses novos profissionais e aponta a solu\u00e7\u00e3o para evit\u00e1-los. Confira:
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N\u00e3o apostar em ferramentas tecnol\u00f3gicas e de intelig\u00eancia de mercado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mais do que nunca a tecnologia \u00e9 ferramenta indispens\u00e1vel no dia a dia dos profissionais de venda. Hoje, 60% do tempo deles ainda \u00e9 gasto com atividades de baixo valor agregado – geralmente solicitadas pelos l\u00edderes. Por exemplo, diversos gestores mant\u00e9m a cultura de exigir do executivo de vendas a realiza\u00e7\u00e3o do trabalho de prospec\u00e7\u00e3o, retirando a possibilidade de investir seu tempo na rela\u00e7\u00e3o com os clientes que j\u00e1 demonstraram interesse em seu produto e servi\u00e7o. Outros tamb\u00e9m n\u00e3o investem em um playbook de vendas – esp\u00e9cie de guia com orienta\u00e7\u00f5es padronizadas sobre o processo de vendas – para o profissional ter a possibilidade de bater suas metas. \u201cO diretor comercial que n\u00e3o investe na montagem da equipe, baseado na divis\u00e3o das etapas da venda, est\u00e1 fora de sintonia com o mercado atual. Hoje, esse trabalho traz taxas de convers\u00e3o muitos mais elevadas e facilita o trabalho para os colaboradores atingirem suas metas\u201d, complementa. N\u00e3o implementar o per\u00edodo de \u201cramp up\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando o executivo de venda chega a companhia, ele n\u00e3o est\u00e1 capacitado de forma suficiente para atingir metas semelhantes aos profissionais com seis meses ou mais de experi\u00eancia de casa. Entretanto, muitos gestores comerciais ainda cometem o erro de estabelecer aos novos vendedores a meta full<\/em> desde o primeiro dia de trabalho, mesmo sabendo que ele n\u00e3o tem o aprendizado completo e o volume de pipeline (ciclo de venda) necess\u00e1rio para atingi-lo. Em via de regra, o l\u00edder precisa dar um per\u00edodo de quatro a seis meses para o executivo fazer o ramp up completo, escalando a meta em um per\u00edodo de quatro meses, no m\u00ednimo. Seguindo essa l\u00f3gica, o mais adequado \u00e9 delegar 25% da meta no primeiro m\u00eas, 50% no segundo, at\u00e9 chegar a 100% no \u00faltimo m\u00eas. Falta de forma\u00e7\u00e3o e treinamento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Muitos gestores possuem o p\u00e9ssimo h\u00e1bito de considerar que os novos profissionais devem chegar sabendo vender seu produto ou servi\u00e7o, pois acreditam que a arte de vender \u00e9 fruto apenas de talento. A realidade, no entanto, mostra que o investimento das empresas em forma\u00e7\u00e3o e treinamento, apresentando os m\u00e9todos de venda mais eficazes, perfil dos clientes, o cen\u00e1rio e as dores do mercado em que o neg\u00f3cio atua, entre outros itens, possibilita uma absor\u00e7\u00e3o mais r\u00e1pida por parte do executivo. No caso de companhias que realizam vendas consultivas, o novo colaborador necessita ainda de t\u00e9cnicas mais avan\u00e7adas como spin selling <\/em>e matriz de qualifica\u00e7\u00e3o dos leads. Por isso, \u00e9 essencial a implementa\u00e7\u00e3o de uma carga de treinamento extensa para reduzir essa curva de aprendizado. Dentro deste t\u00f3pico, tamb\u00e9m \u00e9 um equ\u00edvoco o l\u00edder n\u00e3o promover a atualiza\u00e7\u00e3o constante do time por meio de coaching, porque aos poucos o conhecimento tende a ficar defasado. Periodicamente, \u00e9 importante tamb\u00e9m promover ensaios, chamados \u201crole play\u201d, com a equipe visando treinar novos tipos de abordagens de venda para utiliza\u00e7\u00e3o em reuni\u00f5es presenciais ou liga\u00e7\u00f5es. Cobran\u00e7a por atividades realizadas (e n\u00e3o pelos resultados)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Atualmente a \u00e1rea comercial necessita de elevado n\u00edvel intelectual dos profissionais – principalmente aqueles que vendem produtos e servi\u00e7os para outras empresas, ou seja, atuam no B2B. Nesse nicho de mercado, \u00e9 preciso muita habilidade e senso estrat\u00e9gico para tramitar as negocia\u00e7\u00f5es, em sua maioria de alta complexidade. Apesar desse contexto, alguns l\u00edderes ainda possuem o h\u00e1bito de exigir metas por trabalhos operacionais como, por exemplo, a atualiza\u00e7\u00e3o de sistemas e planilhas, al\u00e9m de metas di\u00e1rias para envio de e-mails e liga\u00e7\u00f5es frias de prospec\u00e7\u00e3o. Nesse caso, a cobran\u00e7a mais correta \u00e9 a estrat\u00e9gica. De nada adianta, o executivo fazer 80 liga\u00e7\u00f5es no m\u00eas e ao final do per\u00edodo n\u00e3o cumprir a meta de receita estipulada. Simplificando, n\u00e3o h\u00e1 problema se o profissional fazer somente 10 liga\u00e7\u00f5es e atingir seu objetivo. Falha no recrutamento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mesmo em pleno s\u00e9culo XXI, muitos gestores ainda n\u00e3o sabem fazer uma avalia\u00e7\u00e3o minuciosa sobre as caracter\u00edsticas essenciais para forma\u00e7\u00e3o do seu time de vendas, causando um problema cr\u00f4nico para a empresa. Quando o l\u00edder seleciona o profissional errado, dificilmente conseguir\u00e1 corrigir a rota e a solu\u00e7\u00e3o, na maioria das vezes, \u00e9 o desligamento. No entanto, o tempo e investimento financeiro s\u00e3o irrecuper\u00e1veis. O melhor caminho para recrutar um executivo de vendas \u00e9, primeiramente, avaliar as principais aptid\u00f5es dos profissionais de destaque na empresa e procurar por perfis semelhantes quando realizar a entrevista com os candidatos. Por exemplo, se a empresa necessita de vendedores comunicativos, agressivos, com \u00e9tica nos neg\u00f3cios e capacidade de aprendizado, o gestor precisa realizar o processo seletivo e buscar por essas caracter\u00edsticas na conversa com os candidatos. O l\u00edder da \u00e1rea comercial \u00e9 o grande respons\u00e1vel pela engrenagem de qualquer empresa. Portanto, em tempos de transforma\u00e7\u00e3o digital, estrutura\u00e7\u00e3o m\u00ednima e utiliza\u00e7\u00e3o de modernos m\u00e9todos de gest\u00e3o s\u00e3o requisitos b\u00e1sicos para as companhias geraram bons resultados. Entretanto, essa realidade necessariamente n\u00e3o \u00e9 uma regra em boa parte do mercado. Alguns gestores ainda possuem …
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